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华熠企管顾问/管理培训师

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关于我

国家注册企业培训师、中山大学EMBA 研修、中国企业教育百强培训师、生产、品质管理领域知名培训师、多家管理咨询顾问机构合作讲师/顾问 、曾任著名日资、台资国际化企业生产管理、品质管理负责人 主要公开/内训课程及咨询顾问项目: 1.目标绩效KPI管理实务,2.精益生产之JIT管理课程,3.优秀班组长管理技能提升,4.现场管理与改善实务,5.6sigma SPC管理培训课程6.供应商质量管理,7.QCC质量小组管理,8.高效时间管理, 9.5S实务管理与改善,10.企业中层管理技能提升,

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高效企业培训问题与对策  

2008-09-16 21:55:46|  分类: 管理新知 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 知识经济的重要作用,以及企业发展与生存越来越大的压力,使企业的培训需求日渐旺盛,管理培训也成为社会的热点。现在, 凡是有一定规模的企业,都非常重视内部的培训工作。建立了培训预算, 具有详细的培训计划,选择企业精英进行培训,高层进行企业战略、领导力及MBA培训,中层进行根据部门不同也分别选择相应课程进行外派培训。很多人热衷于听名师授课,培训机构也将名师授课作为培训市场的重要卖点。

不过大师的光环并没有带来预期的效果。很多人冲着大师去培训,却因为针对性不强,培训效果不佳。还有人反映,参加培训有醒醐灌顶之感,思路然开朗,培训结束后却继续着原来工作的惯性。企业进入了为培训而培训的误区,培训课程只能让员工知道,但不能在工作中学会应用。

第一年培训时,搞得轰轰烈烈,有声有色。高层/中层外派培训后进行企业内训,建立了企业内部培训师制度,甚至建立了自己的网络商学院,企业内部就可通过网络接受到相应培训。学员兴高采烈,把参加培训看成是一种荣耀。培训结束了,人人感到收获颇大,巴不得立即把学到东西用到实际工作去,为公司发展奉献自己的力量。  时间一长,问题来了:一是学习到的东西在实际工作中用不上;二是自己想在工作中创新,但阻力很大;一般10天以后,培训的效果消失,工作又回到原位。三是人力资源部门犯了愁,第二年、第三年再怎么培训?培训什么?想不出来了。 上述现象是一种普遍现象。

名师培训,师资资源相对较窄,一些名师是某领域的大师,因对所培训行业和人员并不熟悉,培训难免泛泛而谈,授课却放之四海而皆准,与企业的实际情况及培训者的真正需求有较大脱节。还有的名师包装意味太浓,名师市场报价较高,人们的预期较高,一旦与预期有差距,便形成较大落差。实际上当市场发展到一定程度,名师的光环不再突出,市场需要新的培训形式来较好满足企业的需求。

咨询式培训,又叫顾问式培训,是通过全面互动的管理沟通与管理现状研究,准确把握企业的管理现状情况,全面分析企业存在问题及本质原因,提供切实可行的培训解决方案。不是简单迎合客户要求,而是更具咨询性与诊断性功能。培训师资可以不是名师,但必定是某一领域的专家,培训也不象一般课程上完即结束,比较注重课前沟通调研与课后辅导,核心在于解决企业某一领域的实际问题。通过系统的的针对性培训实施,解决企业存在的观念、管理工具及技能的问题,通过效果转化、巩固提升和辅导支持完成知识—技能—态度—绩效的转化,显著提升企业业绩。

一、咨询式培训为什么不同于传统管理培训?

传统培训做法:企业常常是领导向人力资源部下指示:公司需要搞培训了。于是,人力资源部就根据领导的指示安排计划,请老师,印资料,落实地点。培训结束后,如果没出大的问题(有没有针对性不重要),大家皆大欢喜。这种方式已经过时了。企业内训,目前已经由启蒙阶段上升到一个新阶段,即帮助企业解决实际问题的阶段。咨询式培训是这一阶段最好和最适宜的方式。它分这样几个阶段:一是前期沟通阶段;二是前期调研阶段;三是确定课题阶段;四是选择培训师及备课阶段;五是授课阶段;六是总结提升阶段;七是工具运用和成果转化阶段。这种培训方式紧紧围绕推动公司战略目标的实现而展开,目的性、方向性、针对性特别明确,同时也非常便于考核。

    二、咨询式培训特点:

1.  找出主要问题;

2.抓准本质原因;

3.检校核心流程;

4.互动实际案例;

5.系统实战培训;

6.解决实际问题;

7.现场推进变革;

8.指导企业建模;

9.辅导实施跟进;

10.保证绩效实现。

三、咨询式培训内容:

进行一个企业管理现状研究;

组织一场针对性实战性培训;

互动一个企业实际案例;

解决一个企业老大难的瓶颈问题;

推进一个企业管理优化的模块;

提升一种解决实际问题能力;

创建一个企业持续发展的平台;

制造一个震撼性的培训效果;

四、企业培训需要关注的几个问题:

1.企业培训的定位:

1).提升培训:

企业一定根据自己实际情况对培训进行定位,培训对象是什么:基层?中层?高层?都需要明确,培训对象决定培训内容,必须要匹配。基层培训就讲如何执行?中层讲计划、组织、控制等管理技能提升。高层就讲战略,决策,领导。

2).问题培训:

选择培训内容时,可根据企业目前遇到的实际问题进行培训,按迫切性与重要性进行分类,安排培训进程,在培训中解决问题。如越来越多的世界500强企业选择国内优秀企业作为自己的合作伙伴,中国国内采购数量日趋增加,但对产品质量要求也较严格,要求供应商具有系统完善与外资企业相对接的质量管理体系,对此可进行针对性培训并解决实际问题。

2.  对培训师的了解与选择:

培训师的来源有三种:一、学者型老师:这类老师多是大学里的老师在外兼职做培训,业内叫“走穴”,特点是学识渊博,理论性强,但实战性较弱。培训以理论为主,较有系统性,学员能丰富知识面,受较多启发;二、实战型培训师,这类培训师具有知名企业某一领域的任职经历与工作经验,培训内容具有非常强的针对性,方法、技巧、工具较多,较能解决实际问题,但理论略显不足,有自己的培训体系,目前较受欢迎;第三、学徒型培训师,多为毕业后不久的本科生或MBA,通过接受别人的培训被培训出来的培训师或自学成才的培训师。明显特点就是内容僵化、模式化,较难变通。

3、   要把培训看成是一个系统工程。

许多高层领导认为培训是人力资源部门的事,培训时,从来也不参加。应该看到,培训是企业发展战略实现的一个重要的组成部分,它是其它工作无法替代的。所谓系统工程,第一层是指,企业领导人要从企业运营这个大系统看待培训工作的地位和作用,要把企业培训和如何实现企业战略目标紧密的、有机的结合起来,把企业培训训工作看成是推动企业实现目标的最重在的力量之一(事实本来就是如此),在规划其它工作时候也要认真地规划培训工作,让培训工作计划与实现战略目标的各项工作形成紧密的匹配关系,这样才会出现良性循环、水涨船高、彼此促进的局面。每个领导人必须从这个高度认识培训工作;第二层是指,培训工作本身也是一个系统工程。它的外部大系统是企业整个运营过程,首先要做到与这个大系统形成紧密的匹配关系;它本身的系统就是从产生需求到实施过程、再到后续跟踪服务,要认清每个过程和环节的工作特征和重要程度。如,如何把培训与实现企业战略目标形成一种匹配关系,要认真研究;再一个环节是,课题的针对性、层级性、使用性要认真研究;培训师选择这个环节也要高度重视,它是最重要一个环节;另一点,课堂教学的方式也要创新和探索;再一点,学习成果的转化更要深入研究和落实,培训效果要与工作绩效、提干加薪相联系。如果不能这样系统地看待培训工作,想做好企业培训工作是根本不可能的。

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