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华熠企管顾问/管理培训师

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关于我

国家注册企业培训师、中山大学EMBA 研修、中国企业教育百强培训师、生产、品质管理领域知名培训师、多家管理咨询顾问机构合作讲师/顾问 、曾任著名日资、台资国际化企业生产管理、品质管理负责人 主要公开/内训课程及咨询顾问项目: 1.目标绩效KPI管理实务,2.精益生产之JIT管理课程,3.优秀班组长管理技能提升,4.现场管理与改善实务,5.6sigma SPC管理培训课程6.供应商质量管理,7.QCC质量小组管理,8.高效时间管理, 9.5S实务管理与改善,10.企业中层管理技能提升,

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问题的认识与改善  

2008-03-09 09:59:36|  分类: 管理新知 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一、正确问题意识:

只有已经倒闭的企业才没有问题,一个班组也是一样,身为管理人员,其实最大的任务,就是解决问题。管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。

所谓问题,是指“应有状态”与“实际状态”的差异,其中“应有状态”并非理想状态,而是“应该如此”,是作为某种工作的结果所能预测的状态,与此相比较的实际状态出现差异时,就认为有问题。包括:

(1)    本来应该的状态与实际的差距

(2)    不能放任需要马一解决的事情

(3)    给其他的人员或下一工序添加异常,留下不良影响

(4)    必须致力解决的部分

(5)    想使之实现,使之成功的事情

问题意识的定义:指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识;这种对待问题的心理活动就是问题意识。

问题意识一般从以下几个因素中产生:

(1)否定现状的精神(意识到不能维持现状)

※    使自己陷入因境,为之烦恼的,觉得有疑问的事情

※    有浪费、勉强和不合理

※    故障、投诉、索赔事件

(2)更高的追求(想做得更好)

※    理想、展望、憧憬

※    使命感、责任感

※    成就感、正义感

  二、问题的种类

一般人士对眼前所发生的问题,会感觉“糟糕、糟糕”,但对不易觉察的问题,容易忽略。

欲发掘遗漏的问题,必须将问题的种类归纳出来,判断必须整理解决的真正问题是什么,才能重点解决问题。

需要对问题进行以下判断区分:

(1)人员的问题还是工作的问题

如果是人员的意识不到位,就要进行思想意识教育;如果是技能不足,则要强化某方面的技能;如果是工作方法不合适,我们就调整相应的工作方法。

(2)组织的问题还是目标的问题

如果我们的组织团队战斗力不够,那么团队的重塑过程是必要的;如果因为目标不切合实际造成业绩偏高,我们就应该进行目标的调整。

(3)当前的问题还是将来的问题

对于眼前的问题,我们要区分重点予以解决;至于将来可能出现的问题隐患,更不能掉以轻心,要采取必要的措施,防止问题的发生。

(4)内部问题还是对外问题

对于内部的问题,我们可以依据自身的规章守则解决;对于外部的问题,我们必须依据其后果的预期影响程度,来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理,防止负面影响进一步扩大。

(5)表象的问题还是本质的问题

有的问题是表面和偶然发生的,处理后不会再发生;有的却是本质性的问题,如果不是从根本抓起,问题还会反复发生,或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。

问 题 发 现 表

部门:

今后想进一步提高的方面(问题)

问题发生的原因(5W1H)

解决的方向

what

why

who

where

when

how

目的是否有问题

问题何在

人或组织的问题

地点或场所的问题

时间或时期的问题

方法的问题

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

三、解决问题的步骤

发掘工作方法的不良加以改善,使问题不再重复,从这种意义而言,把问题的发生视为机会,加以反省,改善工作方法,就是排除问题产生原因的目的,其步骤如下:

(1)问题的明确化:明确提出的问题是什么,是何种范围作业解决的对象,必须探讨发生的原因,在何处。

(2)问题现状的掌握:问题在何处、如何发生、发生多少等,观察、收集客观数据,掌握问题发生的习惯性,在这种情况下,如果可能,应以资料来掌握事实。

 

现状的把握

现象的分析

原因

What    何事

何物

When    何时

从何时起   不好吗?问题呢?

Where    何处

How     多时

Much

(Many)多少

When  何时好

何时不好

Where  何处好

        何处不好

Who    谁做好

        谁做不好

How    如何做好

        如何做不好

这种差异何处出现?

 

(3)目标的设定:考虑现状、可能性、必要性等,将解决问题至何种程度作为目标来提示。

(4)界定问题发生的原因:为何发生问题、考虑候补的原因,此称为问题的因素,可以利用查检表、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。

(5)原因分析、证据调查:调查真正的原因,应在现场以自已的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料,可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。

(6)针对原因的对策、方案的拟定:为彻底解决问题,要确定适当的对策,并且考虑采取对策需要到什么程度。

(7)对策的可行性分析:在正式实施对策之前,应加以验证,确认对策能否可行,是否会“水土不服”。

(8)对策的实施:明确决定实施计划或负责人之后,对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况,保证最终目标的完成,可进行计划进度管理。

(9)效果的掌握:调查问题解决至何种程度,问题的原因消除至何种程度,可以利用柏拉图、推移图等方法来进行效果确认。

有效的对策与无效的对策

序号

无效的对策

有效的对策

1

加强教育,提高员工责任心

新人教育时,主要方面教育内容进行重点教育

2

加强员工品质意识

重点工程处揭示实物,追加确认,打点标识

3

罚款50元,通报批评

制作工装夹具,防止放反

4

螺丝松脱,上紧螺丝

使用紧固力矩调整为100N

5

教育员工,认真码放,限制乱摆放

高度(限高(1.5M)

6

知会下工序注意保持清洁

调整作业顺序(清洁工序从③调至⑦)

7

拿取小心,发现异常马上报告

制定一口标准图示悬挂,人员重新培训拿取方法

 

※启示:仅仅要求部下要“小心,注意”是远远不够的,管理者必须制定良好的工作流程、工作方法,从根本上解决问题。有效对策的制定有时是有些难度,但无效的“对策”只能欺骗自己。

(10)标准化:将好的方法、心得以书面的形式固定下来,不断完善不足之处,并严格遵守已经确定下来的方法,使问题不再发生,这就是所谓的“标准化”。

  四、改善

    (1)改善基本思想

①    抛弃固定观念;

②    不说不行的理由,寻找可行的方法;

③    能做的先做,不要等到万事俱备;

④    发现错误,立即纠正;

⑤    改善,不花钱也可以做到;

⑥    多问几个为什么,寻找真正原因;

⑦    发挥众人智慧,团队作战;

⑧    实际去做,而非夸夸其谈;

⑨    没有“想法”就是没有“能力”;

⑩    改善永无止境。

(2)改善策略的产生有一个过程,即“看法→想法→方法”。首先对现场具备一定的认识,有自已的见觖,这就是“看法”;然后因为有了自己的见解,所以就会去思考现场的定的认识,有自已的见觖,这就是“看法”;然后因为有了自己的见解,所以就会去思考现场的合理性,寻求更好的方法,这就是“想法”;有了想法就希望把它付诸实践,充分调动利用现有资源,创造出有价值的新手法和策略,这就是“方法”。

 

名  称

定  义

例  子

看法(意识)

对现场的认识

现场意识、时间意识、问题意识、全局意识

想法(理念)

自己的见解、基本的理念

成本理念、管理与改善的理念

方法(手法)

具体的手法和策略

价值分析、QC手法、IE手法

(3)改善的十二个方法

序号

方法

具体解释

1

排除

抓住重点。如果它是无足轻重的,那么,就不必做它。

2

正与反

任何事物都有正反两面,要正确对待。

3

正常与例外

管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们,这样可以减少很多管理成本。

4

定数与变数

我们可以用不同的方法来对待稳定和变化,降低管理难度。

5

转化和适应

转化指功能或目的转移应用;适应指通过改善或修正,使其符合预期使用效果或作为它用。

6

集中和分散

用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元,把相同的放在一起处理,不同的分别处理。

7

增加和删减

有必要的,如果没有就要加上去;没必要的,如果有就要将其删除。

8

扩大和缩小

将事物扩大或缩小,使工作更方便。

9

并列和串列

可根据时序并列或串列工作,缩短滞留时间。

10

改变顺序

通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。

11

互补和代替

将停止、等待的时间用其他工作来互补和替代,可以提高利用率。

12

差异和共性

分析事物的差异和共性,根据其物质特性解决问题。

 

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